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当前，我国经济发展步入新常态，县域农村商业银行除了面临经济下行的风险考验，还面临随着同业竞争加剧、利率市场化加速推进、互联网金融异军突起等新业态竞争以及存款保险制度落地运行等经营环境的新变化。这些都对高度依赖传统存贷款和结算业务的县域农商行经营形成了巨大挑战。县域农商行如何适应新常态，加快转型发展，实现困境突破已经迫在眉睫。笔者以南皮农村商业银行为缩影探讨新常态下农商行应实现的转型。
一、县域农村商业银行转型发展之优势
南皮县位于河北省沧州市中南部，地处环京津、环渤海经济区以及天津滨海新区的强力辐射带内，是“中国北方电子五金之乡”、“中国五金机电产品生产基地”和“中国五金机电产品进出口基地”，全县总人口38万。南皮农村商业银行(以下简称：南皮农商行)于2013年5月8日正式挂牌开业，其前身是河北南皮农村合作银行和南皮县农村信用合作社联合社，注册资本1.5亿元。全行下辖营业网点23个，网点遍布南皮城乡。拥有在岗员工250余人，是全县网点最多、业务规模最大、综合实力最为雄厚的金融机构。
农商行做为支持农村经济发展的金融主力军，其优势是相当明显的。一是业务优势。截止2015年3月末，南皮农商行各项存款余额46.57亿元，占全县金融机构存款总额的41.3%;各项贷款余额26.96亿元，占全县金融机构贷款总额的67.95%，各项存、贷款总量及市场份额均居全县金融机构首位。综合来看，南皮农商行在本地具有明显的业务优势。二是地缘优势。南皮农商行长期以来立足县域农村金融市场求发展，形成了相对稳固且不断发展的客户交易网络和平台。在政策扶持下不断发展壮大，在县域农村金融市场形成了相对较好的发展基础。其营业网点众多，网点遍布全县城乡，服务功能齐全，同时所辖网点具有天然的贴近客户、方式灵活和功能全面的特点。三是人缘优势。长期以来，南皮农商行以农村为主要阵地，员工长期扎根于农村，从业人员及其亲属队伍庞大，人际关系网络纵深宽广，这也是其他金融机构无法企及的。四是服务优势。近年来，南皮农商行在全行大力推广规范化服务建设，致力于网点硬件的升级改造，网点基础设施日臻完善，树立了现代化金融企业形象。同时，在农村市场大力推广ATM、POS机等自助设备，设立助农取款服务点，积极发放各种助农惠农贷款，培育农村客户和市场，使农商行的农村金融服务较之其他大型商业银行具有乡土特色和亲和力。
二、县域农村商业银行转型之难题
在当前新金融浪潮的冲击下，县域农商行转型发展中也面临不少难题和挑战。未来农商行在县域金融市场面临的将不仅仅是发展问题，还更应该是生存问题，这绝非危言耸听。从外部挑战来看，形势逼人。一是县域经济主导行业整体低迷。南皮的五金机电行业是南皮县的最大支柱产业，在经济新常态下，企业订单减少，利润被压缩，企业经营压力骤增;纺织行业技术革新慢，企业历史包袱重，进一步发展制约因素较多;玻璃器皿产业为高耗能产业，总体规模呈逐步萎缩之势。这些都造成农商行支持县域经济的企业经营风险加大。二是金融变革的压力迎面而来。利率市场化脚步不断加快、互联网金融异军突起、监管方式不断升级、存款保险制度已经落地运行。农商行点多面广的传统优势正在削弱，引以为傲的规模速度型发展方式正在逐渐失效，甚至成为包袱。三是市场环境的挑战步步紧逼。小额贷款公司、村镇银行、资金互助合作社等新型农村金融机构纷纷成立，县域金融市场竞争主体日益增多，农商行在农村的绝对优势地位正受到越来越大的冲击。
从自身发展来看，困难重重。一是市场定位有待纠偏。县域农商行的转型发展要重点把握一个“农”字，服务“三农”、服务中小微企业、服务县域经济的市场定位明确提出，并形成共识，但在具体执行中存在偏离现象，在一些地方甚至突出。以南皮农商行为例，截止2015年3月末，500万以上(含)贷款155笔，金额13.53亿元，占贷款总额的50.18%，集中度风险突出。二是业务结构和盈利模式比较单一。目前，和大多数农村信用社一样，南皮农商行仍未根本改变以净利差为主的盈利模式，发展主要仍靠信贷增长的收益，贷款业务依旧占据压倒性优势，收入结构还有待进一步优化。在客户对象选择上仍存在“垒大户”的现状，在看似做“大”的同时，并未做“强”。同时，在业务机构上，多样化的市场需求与相对单一的产品结构之间的矛盾直接导致了产品竞争力和盈利能力的缺乏。三是业务品种单一。近年来，其他商业银行的短期理财产品对南皮农商行的组织资金工作的冲击较大，造成部分存款客户资金流失。理财业务仍是南皮农商行的业务空白点。目前开办的中间业务仍集中于支付结算、代收代付等传统业务品种，大多依赖于网点数量和规模以及传统的资产负责业务，很少能够利用自身信息、科技、人才等资源为客户提供高质量、高层次、多品种的中间业务服务，难以满足客户的多样化需求。2014年，南皮农商行中间业务收入只有726万元，仅占营业收入的2.49%，未能形成规模效应。四是运营成本较高。县域农商行的历史发展过程决定了其营业网点广泛分布在农村，甚至更为偏远的山区，“三农”为其最主要的服务对象。所产生的业务笔数多、金额小，这使得县域农商行的运行成本不断增加，营业费用高昂，在与其他金融机构的竞争中缺少价格优势。总体呈现高耗能、高人力成本、单位成本投入产出较低、经营质量不高以及资源利用率不足的局面。五是风险管控与与发展不匹配。近年来，农商行业务的快速发展，带来了良好的经营效益，也积累了诸多深层次矛盾，重经营、轻管理的现象比较突出。如，经营上仍然走抓存款、放贷款的粗放型老路，管理上内控体系不健全、执行力缺乏、规范性和科学性不强、手段措施滞后等。六是从业人员素质和结构有待优化。除了传统业务，各条线从业人员的专业知识、综合素质和履职能力不高，尤其在新业务拓展、风险管理和科技支撑方面，专业人才匮乏。同时，员工结构不合理，中层干部队伍年龄偏大，履职能力和创新意识不够，能上能下、能进能出的机制还不十分完善。人才的培养、选拔还需加大力度，人力资源配置水平还需不断提升。
三、县域农村商业银行转型发展之对策
我国经济进入新常态，同时金融创新加快、同业竞争加剧、监管政策变化等因素相互作用，对总体弱小的县域农商行而言，是巨大的挑战。县域农商行应主动适应新常态，积极推进转型发展，不断提升核心竞争力，在创新发展上进行有益的探索和实践。
(一)推进战略定位转型。农商行脱胎于农村信用社，长期服务于“三农”和中小微客户。可以说农商行从诞生之日起就有着“三农”基因，“三农”始终是农商行的生存之本、立行之基和发展之源。无论何时，农商行都要毫不动摇地继续坚持这一战略定位，克服改制后出现的“脱农”和“脱小”冲动，明确发展方向，坚守战略底线，将县域农村作为大基础、大后方、大蓝海牢牢抓在手上。特别是县域农商行，更应该把主要精力放到服务“三农”上，围绕“三农”制定战略规划和策略。以南皮农商行为例，该行多年来始终坚持“三个服务”的市场定位和特色发展策略，扎根于地方经济建设，服务于三农、中小微企业和县域经济发展，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，求得了自身的生存和发展空间，打造出了“百姓银行”的品牌。进入2015年以来，面对经济新常态，该行更加重视战略导向的顶层设计，年初便聚全行员工之力，集全行员工之智，在认真分析研究区域经济特点和发展趋势的基础上，结合自身业务发展现状和经营管理水平，对发展战略和市场定位进行了思考和探索，制定了《河北南皮农村商业银行股份有限公司2016-2020年战略发展规划》，提出了特色化、差异化、专业化的发展战略，并将支持“三农”和中小微企业放在了重中之重的位置，通过坚持服务“三农”、服务中小微企业、服务县域经济的市场定位，优化信贷结构、创新信贷产品和服务方式，加大对“三农”、中小微企业和县域经济的信贷支持力度。一是确保支农支小贷款投向。要把“小额农贷”客户作为农商行业务发展的基础客户，创新业务产品，优化服务流程，真正把根扎进“三农”;放眼“新三农”，提升对家庭农场、专业大户、农民专业合作社和产业化龙头企业等新型农村经营主体的金融服务。二是坚持做实中小微。把中小微企业客户作为发展的核心客户，充分发挥“短、频、快”的金融服务优势，深入开展“链条式”金融服务，创新适合中小微企业发展的信贷、理财、电子银行业务等“一揽子”金融服务，致力于做中小微企业的伙伴银行。三是拓展社区服务。要充分发挥自身优势，抢先介入社区金融服务，延伸服务触角，以网点为依托，助农金融服务点为支持，电子银行业务为渠道，形成多渠道、全覆盖、立体化的服务体系。四是切实做强县域。要切实立足实际、紧贴地方经济发展的需求，加强银政战略合作，重点扶持重点企业、支柱产业、特色农业、工业园区、城镇建设等，实现与县域经济同生共长。
(二)加快业务结构转型。在经济发展新常态下，单一依靠存贷利差的盈利模式将无以为继。南皮农商银行要实现可持续发展，必须优化资产负债结构，探索多元化的收益模式。一是优化传统的存贷款业务。在存款方面，要密切关注利率市场化的影响，及时调整定价和负债业务策略，做好对公与对私两类客户群体的传统存款服务，实现存款市场份额的逐年递增;进一步优化存款结构，提高个人活期存款、单位活期存款、银行卡存款和财政性存款的占比，降低定期存款的占比。在贷款方面，要加大对“三农”、中小微企业、转型升级重点产业的信贷投放，提升农户贷款特别是小额农户贷款和中小微企业贷款比重。二是大力发展中间业务。要把发展中间业务提升到农商行的战略高度来考量，纳入农商行业务发展的头等战略，大力发展资金业务、理财业务、信用卡业务、代理业务、外汇业务、网上银行、投资银行等非信贷业务，提供资产、财富管理服务，增加投资、佣金和手续费等非利息收入，让非信贷业务成为业务发展、利润增长的重要引擎。三是加大个人业务的比重。已有研究表明，个人业务对利率的敏感性要低于公司业务，且个人业务信用风险要低于公司业务，特别是在农村居民收入不断增长的背景下，积极开发优质的农村个人客户是县域农商行未来发展的一个重点。
(三)探索服务模式转型。作为支农服务主力军的县域农商行，要转变服务模式，真正做到便民利民。一是科学规划网点转型。要坚持“超前规划、合理布局、抢占先机、着眼长期”的原则，把握网点“新建”和“调整”两条主线，加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理。要进一步提升网点硬件设施，增设网银体验区、排队叫号机、自助填单机、ATM/CRS设备等硬件设施，提高电子银行柜面替代率，减少柜面资源占用，提高网点综合服务水平。二是推动电子银行业务发展。在继续发挥好网点优势的基础上，积极布局移动金融、互联网金融，大力发展手机银行、网上银行、微信银行等电子银行，逐步建立起基于电子商务平台的商品交易支付功能。加快金融便利店建设，合理布设电子机具、提高“农信村村通”覆盖面，努力打通金融服务“最后一公里”。近年来，南皮农商行在推进服务模式转型中做了一些有益的实践，如：全力打造精品网点，近两年完成了对辖内10个网点的迁址重建、新建工作，占到了全行网点总数的43.48%，打造了一批“形象靓丽、设施完善、功能齐全、服务优质”的精品网点。全面开展了“营业网点上星”活动，截止2014年末共创建五星级营业网点1家、四星级营业网点4家、三星级营业网点6家，星级网点数量占到了全行网点总数的47.83%。强力推进金融服务进社区工程，全行共布放POS机具151台，ATM机39台，发展“助农金融服务点”293户，覆盖全县100%行政村，使当地村民足不出村就可办理小额存取款、余额查询等基本金融业务。
(四)加快风险管控转型。相对于业务发展，县域农商行的风险管控体系建设和管控水平相对落后。在经济下行周期中，风险更加容易暴露。随着业务的发展，风险管控体系建设刻不容缓。一是推进全面风险管理体系建设，制定全面风险管理政策和程序，建立完善风险管理运行机制，强化风险控制流程，构建全面风险管理文化。要真正建立覆盖所有业务活动和管理活动的风险识别、计量、监测和管理。二是重点加强信用风险、操作风险和声誉风险等各类风险防控，建立危机处置预案，严防案件发生。在加强案件风险排查、构建“三项机制”、员工培训和声誉风险等方面下功夫，强化突发应急事件的处置能力和控制能力。三是持续推进流程银行建设。进一步强化集约化经营、精细化管理、全面风险管理等流程银行建设理念，使之真正成为解决农商行经营风险的重要抓手。四是加强合规文化建设。通过制度学习、警示教育、典型案例分析讨论等多种形式，扎实开展强化合规知识教育，引导干部员工牢固树立起合规人人有责、合规创造价值的合规理念和风险意识，努力营造人人、事事、时时合规的浓厚氛围，使遵章守纪、依法经营、合规操作成为全体干部员工的自觉行为。
(五)深化员工队伍转型。金融竞争归根到底是人才的竞争。农商行只有打造符合发展要求的员工队伍，才能在激烈的金融竞争中脱颖而出。要建立一套行之有效的人才吸引、保留与激励机制，实现对员工积极性的充分调动和能力提升。建立健全完备的薪酬管理体系，以岗位价值为基础建立行员等级薪酬体系，并为不同岗位员工提供晋升通道，通过建立业务技术序列晋升机制，打破过去以行政条线为主要晋升路径的职级体系。同时，依据绩效考核内容使员工的收入与绩效挂钩，真正发挥绩效分配的激励杠杆作用。要面向市场，不拘一格择才选才，侧重引进稀缺的专业技术人才、营销管理人才、高端业务人才。同时创新机制科学选才，建立遴选竞争机制，选拔优秀人才进入管理团队。要经常性地开展技能培训，通过开办培训班、专题讲座、学术研讨和交流等方式，重点加强对现代金融理论、市场营销、风险管理等专业知识的教育，扎实提高全员的综合营销能力。
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